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《IT經理世界》80後IT系統
發佈時間:2008-05-07 人氣指數:

時間:2008年5月6日  來源:IT經理世界

                                               

   

    在員工平均年齡26歲的網龍,IT系統的設計也完全顛覆了傳統的管理理念。
  4月,網龍企业的聯席CIO之一、企业副總裁唐兆希看到了他加入網龍4年來最生動的一幕:企业內部博客網站上一則關於電影票訂購問題的帖子在很短的時間裏被流覽了2萬多次,而網龍福州總部的員工不過千餘人。
  “電影票事件”的起因是網龍採用新的電子訂單替換了原來依靠行政助理完成的人工流程,每名員工必須用自己的工號登錄電子訂單系統,每次只能訂購一張低價福利電影票。不過,不少員工的真實需求是看電影至少有兩張票。在沒有電子訂單之前,由於是行政助理按部門人數發放電影票,所以可以通過內部調劑解決。於是,很多網龍員工就“到底幾張福利電影票才算合適?”提出了自己的看法和解決方案,最後這個帖子的留言數達到網龍內網的歷史最高紀錄——136篇。
  這種企業內部輿論的聲音之所以能被如此規模地放大,是因為網龍建立了一套讓員工自由分享與協作的、開放的IT系統,而這套系統的背後則是一組風格類似於互聯網社區的社群化管理體系。雖然在論壇上發帖子、宣洩心情,甚至是無事生非,這些舉動會讓人聯想到灌水、塗鴉的聊天論壇,似乎與嚴肅的企业管理格格不入,但在唐兆希看來,這些現象出現在企業內部,其本質顯現出了企業的管理體系已然發生了變遷。
  “企业就是一個小社會。”唐兆希說,隨著互聯網的飛速發展,一方面資訊技術讓生產力得到了極大的釋放,使得個人擁有了很強的生產力;而另一方面,在這個過程長大的“新新人類”一旦進入工作崗位,他們往往習慣于分權管理而不是集權管理,所以傳統式強調遵從和一致的科層制管理體系,在這個時代出現了明顯的缺陷。
  在新的規則下,唐兆希選擇了顛覆性思考與大膽的實驗精神。
  顛覆傳統
  “電影票的討論很有趣,也很有意義。”唐兆希說。它引起了網龍管理層重新考慮如何定義福利。以前,網龍的員工福利通常與錢掛鈎,這次“電影票事件”讓唐兆希發現,這更像一次多元学问的碰撞,電影票背後的福利不再只是和錢有關,而是與員工價值觀掛鈎。“在這個過程中,我們會看到不同背景的人,在用什麼方式、針對什麼問題、會探討到多深。另外,大家在其中互相瞭解、互相碰撞、互相尋找合理和不合理,這成為一個思辯的學習過程。”
  每天下午3點,坐在唐兆希對面的是一群“80後”的年輕員工,他們中有幾名是剛加入網龍的管理培訓生,而另外幾名則是技術部門的軟體工程師,他們聚在一起學習、討論管理大師彼得·德魯克的管理思想。唐兆希每天都要花半小時主持德魯克學習會,他沒有單獨的辦公室,座位與其他員工一樣,都在開放的工作區裏,他的私人書櫃也在那裏,任何一名員工都可以隨時向他請教問題,並借走一本看上去有趣的書。這種開放式的交流非常有效,既培訓了員工,還加強了彼此的學習。很長一段時間以來,網龍“流行”新人導師制,在學習會閒暇之余,唐兆希也會像學生一樣聽年輕的員工講他們眼中的企业管理和價值觀。
  這種大家共同學習、分享知識的企業氣氛,只是唐兆希打造社區型組織的冰山一角。這些外化出來的外部現象都來自開放的社區型組織體系,每天的學習例會、唐兆希的書櫃裏被借走的書,與他在內部知識管理系統裏擁有的“我的書桌”相比,就有點兒不值一提。在這個虛擬的書桌裏,他撰寫了100多篇管理類文章,這些文章被網龍及旗下關聯企业近2000名員工反復流覽和引用,同時他們也有自己的虛擬書桌,上面“擺滿”了自己的工作心得,甚至是心情日記。
  “不知不覺中,我已經把我在管理方面的知識全部貢獻給了企业。”唐兆希說。網龍員工在虛擬書桌上看到的文章,就像在脸书上分享日記和音樂一樣吸引人。唐兆希發現,員工們在外部互聯網社區的各種活動其實都可以在企業內部實現,這一點因為有了互聯網技術,成本很低,“這些技術和機制都是互聯網社群化的技術和機制,我們希望充分用這些機制來實現知識的傳遞”。
  “如果網龍內部突然流行什麼新書或新的管理概念,那肯定是唐兆希推動的。”網龍企业董事長劉德建在去年接受《IT經理世界》採訪時,這樣評價唐兆希。自從加盟全國第五大的網路遊戲企业——網龍以來,ERP管理諮詢顧問出身的唐兆希一直在思考這樣一個問題——為什麼在企业以外,陌生的網友都熱衷於分享和交流,而在企業內部彼此熟悉的員工卻通常缺乏這樣的熱情和創新氣氛?換句話說,網龍應該如何創造出一種可以激發員工們盡情發揮自己潛能的環境和氛圍?為了尋找到更準確的答案,唐兆希甚至希翼招聘一位元人類学问學碩士,來幫助企业梳理和研究互聯網社交對管理的影響。
  事實上,唐兆希的思考與管理學大師加里·哈默爾不謀而合。哈默爾發現,新技術革命和全球化浪潮使得組織管理在新世紀之初就開始面臨前所未有的挑戰,管理已經處在一個深刻變革的節點上。今天的經濟越來越成為一種“創造性經濟”,企業僅僅從市場上招聘到符合崗位說明書所羅列的素質的員工是不夠的,在今天的商業環境中,價值的創造實際上依靠的是員工的自動自發,要看他們是不是願意每天帶著主動性、創造性和激情投入到工作中來。
  網龍企业的管理體系就是在這樣的背景下誕生的,它的ERP系統完全顛覆了傳統ERP的設計理念。傳統ERP會更加注重按照財務管理、物流管理、生產計畫的順序推進,而網龍的ERP系統一開始強調的就是資訊分享、群體協作;傳統ERP非常注重從上到下的嚴格授權,而網龍的ERP卻是高度分權的,更加要求管理扁平化。
  “像電影票這類管理層經常想不周全的事,要通過有效的機制把決策權充分下放,讓員工自己來決定。”唐兆希說。在網龍內部,有各種各樣的委員會,如食堂管理委員會、福利管理委員會等,這樣管理層也能有了更多的精力思考企業戰略等。“每一項決策權下放的背後是對應的管理機制,如投票表決系統或員工績效考核系統,這樣大量非生產性事務就全部下放到了一線員工手裏。”
  為了增加“社區感”,唐兆希在網龍的IT系統設計過程中還加入了很多因素。當一個普通員工打開流覽器、輸入工號和密碼就可以進入ERP系統、知識管理系統和電子工單系統等所有應用系統。更為關鍵的是,每個員工都有一個實名制的即時通信工具,這個工具除了聊天溝通外,還有整合所有其他系統的功能,如新郵件通知、新工作任務等即時資訊在第一時間會在即時通信工具上“跳”出來,員工只需要用滑鼠一點,就可以進入授理環節。這個過程,與Windows Live Messenger的感覺相當類似。
  現在,網龍還在開發一套叫“不懂就問”的知識平臺。這個新平臺非常類似於百度的“知道”,其功能就是在一問一答的互動基礎上,把原有博客系統、知識管理系統裏的內容進一步加以整合。
  其實,管理的本質與目的在於放大和聚合人的能力:一方面通過向工编辑提供適當的工具、激勵和工作環境,讓他們發揮最大潛能;另一方面需要用一些方法把釋放出來的能力聚合起來,從而實現一己之力難以達成的目標。唐兆希在網龍的大膽實踐就是用互聯網建马上時的聯接,通過各種新的線上交流和協作工具,進一步放大和聚合人的創造力。“實際上,我們的社區化管理或自動化管理在一定程度上講,就是迅速向制度化、自主化管理靠近,如果這個做得好的話,就意味著管理人員大幅度削減。”劉德建說。
  思想與人性
  “任何一種技術的出現,它背後一定是一種思想、一種人性。”唐兆希說,“人的行為習慣通常很難改變,在一個優化的組織中,技術平臺的功能和應用的目的是順應人的使用習慣、滿足人性的某種潛在需求,我們做的事就是把難以改變的行為習慣和組織目標進行整合,而不像傳統管理那樣強制員工。”
  在這一思想下,唐兆希眼中的IT是由技術與機制兩部分組成:一方面,在資訊系統規劃、建設上提供好用的IT系統;另一方面則是建立員工使用系統的激勵機制。在網龍的資訊系統裏,工作被區分成兩種——業務性工作和非業務性工作。簡單而言,按時保質完成業務性工作,員工就可以獲得工資回報,而完成非業務性工作獲得的則是積分回報。這套積分回報機制與遊戲玩家在網路遊戲裏“練級打怪”一樣,都有非常明確的方向性,如員工平時參加跑步鍛煉身體可以獲得500積分,全勤、參加策劃創意比賽、找出程式缺陷也有相應的積分。員工可以用所積累的積分,參加每個季度的網龍拍賣會,拍賣會上的所有商品,無論是筆記本電腦還是化妝品都只能用積分來拍賣兌換。這種區別於工資的“企业貨幣”所換來的往往是工資換不來的員工參與熱情。
  除了積分系統,網龍的資訊系統裏還有各種各樣的激勵機制,如網龍有一個內部人才市場化的機制,當某個遊戲平臺需要一個小組長時,系統中會掛出跨部門的“英雄招募帖”,網龍任何部門的主管都需要無條件支援員工內部市場化,“這會讓員工相信自己只要有能力,就有獲得新機會的可能”。此外,網龍還鼓勵員工通過各種方式提出企業的發展建議,甚至是戰略,無論是發郵件還是留言或是直接諫言都可以,獎品則是QQ汽車。這樣的大獎,網龍已經送出好幾輛了。
  “電影票事件”的出現,其實就是網龍鼓勵員工民主的結果。一般而言,權力分配決定話語權,在層級組織中越是處於下層的員工,或者說越是持非傳統觀點的員工,其意見就越沒有聽取的機會。網龍的內部博客系統放大了意見民主化的效果,通過自己關心的議題自由發表意見,啟動了員工智慧,這其實就是滿足了人性的潛在需求,但在缺乏互聯網技術和博客系統的環境中,這一點難於實現。
  除了激勵機制外,在很大程度上,唐兆希“重思想”的思維方式點出了企業IT運作中經常出現的一種技術困惑——舊技術應用遵循的是先演繹思維方式、得出一個普遍原理後,再在各種實踐中去應用;而新技術應用則是考驗CIO乃至全體決策者的歸納能力,先產生一個特殊性思想,再思考如何將其還原成普遍性。
  其實,網龍的資訊化建設過程也遵循了從演繹到歸納的躍升。三四年前支撐其社區型組織的IT系統還停留在論壇網頁、資訊溝通的簡單工具等形式上。在“演繹時期”,唐兆希的工作更多是不斷按照成熟而傳統的方式,增加各種IT系統。不過,隨著資訊系統的不斷完善,唐兆希開始思考如何進行歸納了,比如企業的博客系統如何運用到更多的環境中,在更深層的管理細節上發揮作用。“一個技術亮點突然閃現的時候,我要做事情就是不斷問自己,這個亮點還可以出現在什麼地方?怎麼應用?”
  網龍的企業規模正在不斷擴大,加上旗下關聯企业,其2007年營收達6.45214億元,較2006年增長428.6%,員工數接近2000人。現在,唐兆希開始思考如何跨出組織,讓組織已經沉澱下來的知識和能力發揮更大作用,以幫助企業解決生產問題。
  如今,唐兆希也碰到了很多困惑,最挑戰他的是網龍員工平均年齡僅26歲,如何在各個環節管理好“80後”員工?“我覺得‘80後’的說法太大了,應該按他們的出生年進行每年的劃分。”這些員工個性超強、對互聯網上很多技術與應用可能比唐兆希還熟,想用傳統教育方式讓他們認同企業“超級困難”。因此論及對IT與管理的認知,唐兆希認為只有一個詞可以描述——顛覆,不斷顛覆自己的舊思維、不斷顛覆組織的舊模式,才可以保證最佳的前進速度。
  其實,與唐兆希面對面時,你會發現他也很“80後”。以前,有剛入企业的員工拿一套心理測試題來考他,得出的結論是“唐兆希已經老齡化了”。不過,就在不久前,他看到員工桌上擺了一盆觀賞植物,就立即問他:“這東西能不能用來做菜?”沒想到真把那個“80後”難住了。說到這裏,唐兆希一臉得意。

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